培训课程体系指将员工所培训的课程制定成完整的体系和计划，然后依层次按部就班地接受培训。培训课程体系决定了培训角度的员工层级，也决定了每一类学员上课的内容。从培训角度对公司人员进行层级分类之后，所有的员工都可对号入座，这有利于员工的培训和发展。
一般把培训课程分为以下几类：高级经理、经理、主管、员工。任何公司都有一个特殊职能部门即市场销售。市场销售的特殊性在于培训对销售业绩的影响非常大，市场和销售的培训往往单独分离出来，很多公司的惟一全职培训员就是销售培训员。
摩托罗拉、西门子、诺基亚等大企业的培训部称为“学院”，包括院长及其下设的五名经理；经理之下有员工若干。比如市场销售培训经理负责市场和销售的培训、领导力的培训、新员工的培训、中级经理的培训、项目管理培训等。
高级经理在不同的公司含义界定很模糊，高级经理的工作包括岗位描述、战略决策和规划、团队的管理。团队的管理，通常是一个总裁管理五个副总裁，一个副总裁管理五个总监，高级经理培训重要内容之一是岗位描述。
目前岗位描述存在的严重问题是：岗位描述和培训之间的脱节，或者岗位描述不够专业，例如：“在相关公司工作过三年以上者优先聘用”这实质上是诱人跳槽。跳槽者优先的现象产生根源在于招聘方并没有明确该岗位真正需要的是什么技能。比如培训经理在提出培训需求时要求培训管理技能、培训员工素质、培训执行力等，事实上该培训经理并没有真正理解这些概念。
IBM岗位描述非常细致，明确规定某一职位该做什么不该做什么，比如销售员的岗位职责是：第一定期拜访客户，第二应收账款的回收，第三对库存信息的了解等等。严格规定员工把该做的事情做好，做完了就把做好的事情做得更好。
可以用情势分析的方法了解自己，即了解外部客户、竞争对手、市场的情况，进而了解自己的情况，把内部和外部情况进行对比来了解自己。所以高级经理讨论公司未来发展方向，应该关心的首要问题是市场调查情况，可以聘请咨询公司做市场调查。
3.领导力
领导力就是对部下的号召力，领导力的提高需要五种技能：
（1）以身作则
公司规章制度能否有效执行，取决于领导者是否严格遵循。
【案例】
联想集团领导人
柳传志颠覆了开会迟到这项中国最经典的时代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是
柳传志以身作则树立的信念很重要。他发布了一个制度：如果开会的时候谁迟到，就要在门口站一分钟，所有的会议停下来，其他的人瞻仰他一分钟，这制度看起来也很简单，但问题是这个制度执行下去就不那么容易。第一次迟到的是他的老领导，这对柳先生来讲就是一个挑战，第一次老领导在那站了一分钟，大家瞻仰一分钟。但第二次
柳传志自己迟到了，尽管是客观原因，是客户不肯走导致迟到了。这个时候就很关键了，对制度来讲是一个挑战，
柳传志说没有理由为自己辩护，迟到了就是要罚站一分钟，所以
柳传志也执行。从此以后联想开会迟到的文化得到了巨大改变。
（2）不走寻常路
不走寻常路即尝试走新的方向，保持思维活跃。尝试新的方向也就是创新的能力和意识。
（3）鼓舞人心
鼓舞人心是领导力表现出来的最重要的技巧，鼓舞人心的工具是嘴。所以高级经理应当每个月固定发表一次演讲，振臂高呼，鼓舞士气。
（4）团队管理
任何领导都应该具备团队管理的能力。团队管理是基于团队所处的不同阶段，确定管理的风格、阶段、侧重解决的问题等。
高级经理团队管理在不同阶段任务包括：
Æ 成立期
成立期需要建立团队成员的相互信任，可以通过自我介绍（效果不好）或组织旅游来实现成员互信。
Æ 动荡期
动荡期也就是公司内部争权夺利的时期，应该让每位员工明确自己的分工和角色。
Æ 成熟期和稳定期
成熟期、稳定期应考虑用沟通提高效率。所以团队领导者首先要明确团队所处的阶段、此阶段出现的问题以及如何解决。
（5）变革管理
Æ 概念
变革管理是新兴概念，目前其定义还比较模糊，它指处理变革中出现的问题。变革管理的方法是变革管理之前首先造舆论，然后稳定核心成员。
Æ 步骤
解决变革问题分为六步骤：
① 确定遇到的问题
② 明确问题产生原因
③ 分析主要原因
④ 列出所有的解决方案
⑤ 选择解决方案
⑥ 风险预估
Æ 目标确定步骤
高级经理管理技能有确定目标和计划，包括以下几个步骤：
① 制定并描述目标
② 描述目标带来的好处，并确定目标的正确性
③ 预测可能遇到的问题及解决方法
④ 明确需要的资源和需要的合作人员
⑤ 确定完成时间
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